社長の隣で、事業を動かす
右腕と出会う。

状況

既存の販路で売上は立っているが、頭打ちが見えてきた。商品自体は良い、お客さんからの評判もいい。でもこのチャネルだけだとこの先は厳しい。社長はそう感じているが、別業界に持ち込む手段がない。他業界の人脈もない。社員にも業界横断の経験がない。

右腕の動き方

1年以上事業に入り込んで、商品の本質的な価値、既存販路の反応、お客さん側の声を全部把握している。だから「この商品は、この別業界に持ち込めば刺さる」と判断できる。

別業界の大手企業の取締役に話を繋ぐ。業務提携の交渉を主導する。料金体系、商流、販促物、店舗側への説明会まで、すべて社長と並んで設計する。1店舗の実証から始まり、好事例を作り、エリア展開、全店展開へと拡げていく。その全フェーズを動かす。

社長は思想と最終判断を担う。右腕はそれを実行に落とす。

状況

新商品を売り始めるタイミング。社長は「最初は自分が営業する、アポだけ取ってきて欲しい」と言う。でも社長が商談し続ける限り、事業はスケールしない。営業の経験者を雇うほどの体力もまだない。

右腕の動き方

最初は業務委託でテレアポチームを組成し、アポを供給する。社長の商談を支える。導入20社まで増えたところで、次のフェーズに移る。

社長が商談から離れられるよう、即戦力の営業マンを採用、HubSpotなどのSFAを導入、月数十件の商談チームを組成。週1でファネル状況を確認し、改善点を打ち続ける。

「商品を売り始める瞬間」から「営業組織が回り始める瞬間」まで、フェーズごとに必要な打ち手を変えながら、社長が商談しなくても回る組織を作る。

状況

新規事業の助成金が下りた。期間は1年、予算は3,000万円超。期限内にシステム開発、LP制作、広告配信を完了させなければならない。でも社長は本業を抱えていてフルタイムで動けない。社内には新規事業をゼロから組み立てられる人材がいない。エンジニアもデザイナーも揃っていない。

右腕の動き方

事業企画から要件定義、UX設計、開発ベンダーの選定、契約調整、技術アドバイザーの引き入れ、ドキュメントの整備、AIを活用した議事録自動化、助成金エビデンスの整理。「新規事業を立ち上げる」というプロセス全体を、社長と並走しながら組み立てて進める。

社長は思想と最終判断を担う。右腕はそれ以外の全部を引き受ける。週1の定例MTGで進捗を整理し、論点を絞り、意思決定を促す。社員のいない組織の「情報の一元化」を仕組み化する。

これを毎月回しながら、助成金期限の1年で「ベータ版立ち上げ」までを実現する。

状況

年商1億を超えて部署が複数できた。でも全社のPLを把握しているのは社長だけ。事業部の責任者は自分の売上は見ているが、原価率や販管費、共通費配賦の構造までは見ていない。「黒字で着地する」感覚が責任者に育っていない。

予実管理のMTGをやろうとしても、誰がデータを整え、誰がファシリし、誰が責任者に数字の読み方を教えるのかで止まる。経理に任せても「数字を見せるだけ」で終わる。

右腕の動き方

経理から出てきたデータを整理し直し、PLの読み方を責任者に教えるパートから始める。部門別PL、チャネル別売上、コスト構造、損益分岐シミュレーションを1枚に落とす。各責任者には「自分の事業部のPLを見て、❶売上は計画通りか ❷気になるコストはあるか ❸来月以降何をすれば改善できるか」を考えさせる。完璧な答えは求めない。数字を見て考える習慣をつけることが目的。

論点を3〜5個に絞って意思決定を促し、ToDoを担当者と期限まで決めて、次回MTGまでの責任を明示する。これを毎月回すうちに、責任者に「数字で経営する」感覚が育っていく。

状況

新商品の売り込み。やっと話を聞いてくれる会社のアポが取れた。社長は一生懸命プレゼンする。一生懸命アピールする。でも相手には全然刺さっていない。30分が経って、相手が「すごく勉強になりました。また何かあればご検討させていただければ」と切り上げようとする。よくある、何も検討されずに終わる商談の終わり方。

右腕の動き方

「ずっと黙ってたんですけど、ちょっといいですか？」と切り出す。「いろいろお話聞かせていただいて、何個か聞きたいことがあって」「そもそもなんで僕たちにお時間いただけたんでしたっけ？」「期待と違った感じですか？」。社長の立場では絶対に聞けない質問を、外部の人間として代わりに聞きにいく。

30分予定の商談を50分まで引き延ばして、「この商品はそのままじゃ刺さらない」「期待していたのは別のこと」を持ち帰る。プレゼンに失敗しても、商品設計を見直すきっかけが手に入る。

商談だけでなく、業務提携の初回面談、採用最終面接、価格交渉、どこでも効く動き方。